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追求卓越,马不停蹄,崇尚行动,忠于创新

追求卓越,马不停蹄,崇尚行动,忠于创新


读《追求卓越》有感


王敏

   读完本书,本人亲临其境,才能获得真知。该书的作者很好的验证了这一结论——企业的成功并不是拥有一个多么了不起的规划、发展的方案,而是根据已制定方案,确确实实的落实到实施,通过理论结合实践得出的。

 

   本书汤姆彼得斯和罗伯特沃特曼的《追求卓越》开启了企业管理书籍的第一次革命,真正将管理的科学性与艺术性密切地结合起来,成为轰动整个管理世界的经典法则。两位作者花费数年时间,辗转美国各地,深入企业进行调查研究,综合了数百个大小公司的第一手材料,最后筛选出43家企业优良“标本”,进行解剖和探究。“标本”企业涉及制造、信息、服务、销售、交通、食品等诸多行业,包括大名鼎鼎的IBM、通用电气、惠普、3M、麦当劳、宝洁等,这些“标本”企业均以追求卓越的精神,成为无数企业参考、借鉴的榜样。

 

   在企业的发展过程中一定的定量分析是有必要的,但作者反对的是盲目的分析,是太过复杂而没有实际用途和太笨拙而不够灵活的定量分析。试图对本来就不可知的——例如当产品的最终用途还不可知时对市场做出详细预测、当生产并未实践时无法预知一些突发的因素做出精确的分析。作者尤其反对目的在于通过控制来指导企业的发展,而不参与具体的实施过程的上层管理人员人员来安排基层操作者这类分析。得州仪器的柏特里克鉴定的认为:“实施计划人必须是制定计划的人。”作者也反对这样的情况,当计划开始时,行动已经停止,这种“分析麻痹综合症”经常可以看见,很多一心想把工作做好的一线经理被总部上层管理人员弄得心灰意冷,这些上层管理人员总是找一些理由来证明什么事不能干,因为这些经理人在没有测试、实践的基础上没有办法证明他们采取的方法会起作用,上层管理人员人员为了安全起见,否定了他们的设想。当这种势力盛行时,就会窒息公司的主力和创作精神。要正确的执行理性主义。

 

   一家优秀的公司,他们喜欢立即着手解决问题,以行动为导向。勇于行动,勇于失败。

 

   在传统的管理模式里,运用最理性的分析方法建立模型,进行全方位的可行性研究,报告会涉及到所有方面的所有可能出现的情况和问题。于是为了解决这些可能出现的情况,我们发展出更加复杂的系统,进行更加复杂的分析,这就陷入了一个怪圈,那就是我们只有在确保万无一失的情况下才会放手去做,产生的结果就是我们花费大量时间和精力撰写报告、分析问题、开发系统,却迟迟不肯动手去实践。事实上,太过理性主义的取向会让我们裹足不前。因为它会使各种情况里的活性元素被破坏殆尽。遗憾的是,大多数企业都信奉这种僵化的模式。很多公司对制定计划的兴趣,远大于制造畅销的产品,碰到问题时,坐下来进行规划,最受大家欢迎。因为这样不但可以产生知识性的回馈,而且无须面对实际运作上的压力,正式的长期规划几乎都会导致过度重视技术面、而忽略了实际生产、操作的可能性。

 

   卓越企业则不同。它们的理论是,“实践!而不是空谈。”就算是一小步,唯有让人们采取行动,才能取得成就。当然,伴随着实践,失败也随之而来。实践,或者说实验,总是能和失败成为孪生兄弟。让我们看看那些平凡的企业遇到失败时的做法。毫无疑问,他们会召开会议,这是必须的。因为开会是分析的序曲。然后是批评,这个企业人人自危,不敢创新。因为创新意味着可能失败而失败恰恰是万万不被容许的。

 

   回到现实,公司一直采用了二级管理的模式,为了就是让项目与公司本部的沟通更加便捷、密切,在每月都在各工点项目上召开生产分析例会和各职能部门定期在各项目上举行对应的部门例会的基础上,公司今年两级领导班子率先带头示范,充分发挥了主观能动性,坚持带头做好“深入一线,高效管理”方面的工作,本部各部门管理成员也陆续加强推进深入一线、亲临现场方面的工作,这种管理模式让公司本部的管理人员也能第一时间亲临现场,项目上的实施人员也能第一时间将问题反应给公司本部对应的管理人员,项目的领导班子和员工拥有更多的机会及时向本部管理人员反映项目生产实时动态,并在一些重点难题上面提出相应的对策和想法,同时,公司本部管理人员能够做到抛开束缚,在做好风险控制和安全生产的基础上,让项目实施人员大胆行动、努力创新,在优化改良工程施工技术手段和推进优化设备管理方面的工作都较于往年有明显的成就。

   总结以上所述,在企业里,如果不多于尝试,勇于失败,然后再进行尝试,自然什么也学不到。诀窍在于达成共识,明白哪一种失败是可以接受的,哪一种会导致灾难性的后果,要达到这个地步并不容易。不过不要自欺欺人。分析做得再多,也无法激发出真正的创新。2014年,公司在追求卓越的道路还得继续努力,继续走下去。